如何成為百貨業幸存者？（圖文）
對于絕大多數線下商場的品牌方來說，工作日的常態基本是冷冷清清。然而，無印良品的店里卻人頭攢動，服飾區一片狼藉，被試穿過的鞋子扔了一地，收銀臺前更是擠滿了結賬的顧客……
“看到微信公眾號的推送，有打折活動，就趕快過來挑選一下。”趙池（化名）說，原本晚上約了朋友吃飯，但又不想錯過打折，所以冒著遲到的“生命危險”，也要來買幾件。
像趙池一樣的忠實顧客并不在少數，收銀臺前的每位顧客手中，或多或少都拿著兩三件T恤，鞋子、生活用品等等。“除了打折，關注公眾號注冊會員，不定期還會推送優惠券到會員賬戶。”無印良品店員表示，比如一些滿減活動、折上折的優惠都是通過公眾號推送給顧客，而那幾天的銷售額都會特別高。
“一旦顧客對品牌有了忠誠度，品牌方便能更好的提升顧客貢獻度，進而刺激消費。”天虹華南一區總經理張泳波對《中國企業家》表示，如何將品牌方、商場以及顧客串聯在一起，是百貨業目前亟需解決的問題之一。
近年來，備受電商沖擊的線下百貨零售業，一直徘徊在倒閉邊緣，據不完全統計，2018年倒閉調整的百貨店就有44家左右，與2017年基本持平。2019年4月，開業長達30余年的長安商場也正式閉店，進行改造升級；與此同時，8公里外的賽特百貨也未能幸免，由于租約到期，將于2019年6月底結束運營，但至于未來是否轉型，賽特方面仍未回復。
不僅僅是本土百貨，外資百貨也難逃此劫。美國有著100多年歷史的百貨業巨頭西爾斯百貨，在關店與虧損中掙扎數年，正面臨破產清算。根據FGRT（分析機構Fung Global Retail&Technology）公司的數據顯示，到2017年底，全美已有6985家零售業店面關閉，而這一數字也比2016年增長了200%以上。面對市場供求關系的改變、競爭對手的猛攻，曾“躺贏”的百貨公司們也越來越焦慮，紛紛探索轉型升級之路，但稍不留神，就可能陷入倒閉的泥淖中。
而數字化改造、擴大業態、提升自營比例則成為各大百貨公司轉型路上的重要推手，只是誰能借助“推手”的力量笑到最后，完成新一輪的升級改造，對每家百貨公司乃至整個行業來說，都不是件容易的事情。
步履維艱的數字化進程
當身邊的百貨公司一個接一個倒閉后，幸存者們先是把目光聚集在了線上，希望轉型電商，通過線上引流，獲得更多客源，同時增加銷售量。
但對傳統百貨業態而言，同時兼顧線上線下兩套不同的運營體系，不僅嘗不到甜頭，還有可能身陷窘境。
曾任王府井集團副總裁的劉長鑫就曾透露，王府井最早將北京雙安商場作為首個電商試點，2011年還成立了專門的電商公司負責王府井百貨的線上業務，同年王府井百貨在PC端成立了一個線上商城，但還未做大就受到移動互聯網的沖擊，只好作罷，轉而在淘寶開設天貓旗艦店。到了2014年 ，王府井電子商務項目建設虧損達4206.28萬元。
隨后，王府井調轉方向，放棄了屢戰屢敗的電商業務，轉而與騰訊等互聯網公司合作，開始為旗下各個門店建立自己的微信公眾號和微信商城。“但百貨業的數字化絕不只是把線下的業務轉到線上就結束了，而是要實現線下賣場、專柜的數字化。”劉長鑫曾表示，商場需要根據消費者的數字化標簽，與品牌方的商品進行匹配，商場如何將40萬個會員共享給每個品牌，在合適的時間、地點、任務和商品之間提供匹配的關系。
當然走過彎路的不僅僅是王府井一家。天虹商場在剛剛涉足微信時，也是分店各自為政，開設各自的公眾賬號，只做自己區域內的運營和推廣，久而久之天虹就無法對這些賬號進行有效管理，營銷資源浪費嚴重，進而有些活動策劃與品牌方溝通成本變高、效率降低。另一方面用戶在逛商場時，搜索與使用也相對麻煩，體驗并不好。
“不僅如此，當時很多戰略看上去行得通，但是落地起來很難執行，最終效果也一般。”天虹數字化經營中心總經理譚曉華對《中國企業家》表示，數字化轉型從表面來看是各類商業模式和業務邏輯的重構和優化，但其實是經營思維和意識的轉變，轉變過程中總是充滿了矛盾，“對于很多不想改變或者不相信數字化趨勢的人來說，我們好像成了公司最討厭的人”。
例如在2016年推行虹領巾APP時，數字化團隊要培訓運營門店使用虹領巾的前后臺以及新的業務流程。但虹領巾先后更新了26個版本，也就是說門店人員學習了26個版本的使用方法，門店人員抱怨工作繁重不想用；數字化團隊也不能理解明明是提高效率的工具，為什么不用呢？
“這種磨合過程是肯定會有的，但數字化的目的是為了從多個維度把百貨進化到一個更好的形態，滿足當下顧客的需求。”譚曉華說。
如何挖掘顧客的深層價值，則成為品牌方乃至百貨業轉型成功的關鍵因素。2018年，天虹與騰訊共同成立了“智能零售實驗室”，雙方在零售數字化、智能化等領域達成了戰略合作。如今，天虹與旗下品牌方正打算借助企業微信打通后臺，將1800萬數字化會員進行導入，品牌方可以直接利用企業微信添加顧客微信，定期發送優惠促銷等活動，直接將線下流量導入，擴大流量池。“其實就是數據資產歸企業所有，天虹沉淀在微信端的會員資料、公眾號等都可以與企業微信打通后，一同沉淀在后臺。”騰訊企業微信團隊表示。
具體來說就是品牌接入方有自己的部分數據和標簽，后端會呈現出騰訊的一些標簽及用戶購買習慣，如用戶在不同區域的消費習慣、頻次、基礎畫像等，當用戶進入商場后，不管是通過小程序還是線下的店鋪，都是進入了這個體系中，企業微信則通過這個形式將接口反饋給第三方。
可即便如此，面對百貨業的多種業態，人和貨怎么才能更好的連接起來？
“以前的線上線下是一個分割、沒有交流的狀態，線上的會員沒有辦法應用到線下。”深圳匯潔集團蘭卓麗品牌的品牌總監李秀英對《中國企業家》表示，再加上導購團隊流失嚴重，會員資料其實沒有辦法很好的保存和跟蹤。
“在前幾年，供應商的商品要實現數字化，其實很困難，每家供應商的基礎不一樣，門檻比較高，但2019年來看，他們在這方面有很大提升。”張泳波說，百貨數字化在天虹首先要考慮的是，鏈接供應商獲客的成本和營銷的成本以及運營管理成本是否降低，只有在天虹平臺上獲得的價值比別人多，才會有更多的供應商加入，到那時候才是天虹分享利益增量的時候，而在此之前，天虹仍是一個平臺業務。據了解，目前天虹連接的百貨數字化供應商達到40余家，2019年9月計劃達到100家。
在譚曉華看來，天虹提供的是一種連接貨的能力。對于數字化能力很強的品牌方，開放API（應用程序編程接口）將貨庫存全部實時對接共享；對于數字化能力一般，但有線上電商運營能力的品牌，可以直接搬到天虹的平臺上；對于什么都沒有的品牌，則可以在導購后臺開放一個入口，做簡單的數字化錄入和銷售。”不同能力的品牌呈現方式不同，但是我們會做很多工具來彌補品牌數字化之間的差異，現在可以保證的是每一個品牌進來都可以在線銷售產品，只是呈現層次有些差別。”
蘭卓麗與天虹的合作已經三年有余，在各個門店實行數字化后數據可以實時同步到總部，李秀英表示，這樣她可以根據用戶需求更好的備貨，2019年一季度在客單量、以及整個銷售額的增長都達到了雙位數，同店可比的數據增長率達到了39%，復購率接近40%的增長。
“平臺實際上就是要把供應商的專業能力發揮出來，我們不去代替品牌商管，庫存的管理和產品的開發就是品牌的優勢，用一些數據和工具讓他在天虹的平臺上發揮更好的價值。”張泳波表示，把雙方的利益捆綁在一起，才能更有基礎做深度的合作和聯營。
不過中國百貨商業協會綜合部主任高明德也對《中國企業家》表示，由于原先聯營的模式，百貨業對品牌方基本上沒有什么話語權，如果只依托于外在的模式和工具只會加速衰退，由內在價值進行驅動轉型，才有可能轉型成功。
拓展新業態
坐以待斃顯然不是好選擇。
除了加速全渠道整合變革，自2016年下半年開始，王府井百貨、重慶百貨、天虹百貨等一系列百貨企業則在便利店、商超、奧特萊斯等多種復合型業態投入巨資，以尋求新的商業模式。
據中國百貨商業協會數據顯示，目前已經有83.5%受訪的百貨企業涉足百貨以外的零售業態，其中以超市、購物中心及便利店最為普遍，比例分別為73.0% 、49.6%、32.1%；而另有41.3%的企業表示有計劃在未來一年內涉足其他零售業，如奧特萊斯、生活零售等業態。
值得一提的是王府井集團在轉型后，2018年奧特萊斯業務的收入占比超過集團總體收入的80%，營收增長達到8%，逐步成為王府井集團業績平臺增長的重要驅動力。除此之外，上海百聯也嘗到了奧特萊斯的甜頭，2018年奧特萊斯營收達到66.49億元。
2018年1月，百聯集團旗下的東方商廈（楊浦店）改造成的“UMAX”悠邁生活廣場正式開業，這也是百聯首家由百貨轉型的城市奧特萊斯業態。改造后的UMAX吸引超過200個品牌入駐，并引入了買手店，相比轉型前的百貨品牌，翻新率超50%。不僅如此，2018年百聯在奧特萊斯業務板塊保持穩步提升，其中武漢百聯奧特萊斯公園連續7年入圍奧特萊斯單店十強，其2018年銷售額達到25億；青浦奧萊去年銷售額達47.54億。
除了轉型奧特萊斯，增加體驗業態比重、進行街區化改造也是百貨業轉型的一大方向。
據天虹百貨2018年財報顯示，百貨街區化改造調整效果明顯，其中租賃面積同比增長9%，營收同比增長21%，可比店毛利坪效170.45元/㎡，同比增長6.31%，可比店利潤同比增長17.07%。在張泳波看來，街區化改造實際上是天虹百貨業態在轉型創新當中的嘗試，過去的社區百貨實則以經營商品為主，主要銷售來源于線下，無法滿足消費者需求。“如今的社區生活中心則以經營用戶為主，突出供應鏈優勢，在這個基礎上還會有餐飲和其他業態。”
張泳波表示，天虹在深圳的一兩家店做了街區化試點，主要是將一樓坪效不高的板塊去掉，導入購物中心里面比較適合社區的業態，再把百貨的坪效優勢和體驗業態的引流優勢結合起來，進而相互促進各自效率的增長，“比如一個連續虧損了幾年的地方，2018年做了街區化改造之后實現了盈利。”
可即便百貨公司們在不斷轉型突破自身局限，進行多業態布局，但虎狼卻一直環伺在旁。
比如以投資物業地產為主的龍湖集團、大悅城等重資產物業持有商，依托租金、地理環境等優勢在一定程度上擠壓了老牌百貨的生存空間。2018年上半年，僅大悅城購物中心租金收入達到12.4億元，同比增長6.6%。其中北京朝陽大悅城、成都大悅城租金收入增長分別超過10%和24%。商戶銷售額為84億元，同比上漲11%；客流超6600萬人次；會員數為368萬人，同比增長超過41%。
龍湖旗下商場分別聚焦在一站式體驗購物中心、社區購物中心以及中高端家居生活購物中心三個方面，整體出租率達到97%。“尤其是在深圳這樣的城市，商業體的增量非常大，蛋糕增加的同時分食蛋糕的人數也在增加，肯定少不了一番競爭。”張泳波進一步解釋，主要還得看平臺能不能為顧客、合作伙伴以及供應商創造價值。
“即便是現在百貨商場面臨顧客到店消費的頻率相對低一些，但聚焦家庭顧客，男女老少總可以覆蓋到，只要商品組合的供應鏈跟顧客不脫節，以家庭為主體的顧客還是會先想到百貨商場。”在張泳波看來，購物中心主要是經營個體，只做某一類顧客很難建立其忠誠度，而一個人從個體到家庭，其需求乃至消費觀念都會發生相應變化，也會是百貨業新的機會。
但百貨業在“去百貨化”的同時，如何避免掉進購物中心“同質化”的坑里，也是從業者需要警惕的。