見招拆招，破解新經理常見的九大不當行為（圖文）

作者 | 吳景輝（HR轉型突破中心高級合伙人）

情景1單打獨斗的李經理

李渡是F公司的一名金牌銷售員，個人能力非常突出，連續兩年都是所在區域的TOP，今年被提拔為區域的銷售經理，下屬們都非常喜歡李經理。面對那些難搞的客戶，李經理第一時間幫下屬搞定，他的管理理念就是“與其下屬折騰一周都沒有結果，還不如我上陣一小時”。就在半個月前，李經理面臨極大的挑戰，幾個VIP客戶都遇到了緊急情況需要處理，由于下屬們基本都是依靠李經理才搞定的，李經理沒有辦法分身幾處，結果兩個VIP客戶一時沒有顧上出了紕漏，李經理感到焦頭爛額！

新經理在從獨立貢獻者轉身為團隊領導者的時候，很容易在自我角色轉換上遇到挑戰，從而產生下列不當行為：

★不當行為1：

兢兢業業，事必躬親，凡事沖在前面，忘記了身后還帶著一個團隊。

風險

團隊成員的自主性很難被激活，長此以往團隊成員會形成被動接受的慣性。

★不當行為2：

對下屬的工作失望時，就會自己動手完成工作。

風險

團隊成員的能力很難得到鍛煉，長此以往形成團隊成員無法承接挑戰性任務的惡性循環。

★不當行為3：

開會時總是關注下屬的工作細節，指揮多支持少。

風險

團隊成員缺乏方向和安全感，長此以往團隊成員缺乏信任和承諾。

第一招：重新認知“自我”

新經理很容易陷入“上任后責任更大了，需要投入更多的精力做事”的心理狀態。其實，管理工作并不是業務工作在數量上的增長（以前只管理自己的工作量，現在是管理一群人的工作量），而是業務工作的升級。所謂升級，其實就是從量變到質變的過程，最直接的體現就是要從“自己干得很好”轉身到“讓他人干得更好”。

重新認知“自我”需要解決的是重新定義“管理者”和“事”之間的關系。作為獨立貢獻者主要通過自己的思考和行動來完成工作——做成事。而管理者則需要通過團隊的思考以及團隊行動來完成工作——驅動人做成事。這種轉變迫切需要新經理升一個維度來看待Ta所熟悉的業務工作。

所謂升一個維度就是跳出"做事”看“如何規劃做事”，跳出來“自我”看“如何定位自我”。

“如何規劃做事”就是研究做事的方法、標準和流程，更有效地從系統的維度看待做事，“如何定位自我”就是明確自己的“管理者”角色，管理就是“通過別人完成工作”。下屬行為的轉變源自管理者的行為的影響。這種從“直接”走向“間接”的“掌控感”需要重新認知“自我”，如何改善自我的行為從而有效地“隔山打牛”——提升和改進團隊成員的行為。

情景2覺得下屬都是“歪瓜裂棗”的牛經理

M公司技術部經理牛文，作為一位從985知名高校畢業的高材生，進入公司后就一直表現優異，尤其在技術上成長非常快，進公司兩年后就被提拔為技術部經理。由于專業造詣很高，牛經理在安排下屬任務的時候開始也會征詢一下下屬的建議，當他發現下屬的見解實在太Low之后，他就是一竿子指揮到底，覺得下屬都是“歪瓜裂棗”沒有什么主見，培養起來很費力，干脆做好執行就行。一段時間下來，牛經理覺得不對勁了，下屬做事總是喜歡請示，芝麻綠豆的事情都需要等他做決定。

新經理在從獨立貢獻者轉身為團隊領導者的時候，很容易在事和人的精力的投入上遇到挑戰，從而產生下列不當行為：

★不當行為4：

缺乏目標共識，以為下屬能夠理解和認同團隊目標。

風險

團隊成員總是達不到管理者的要求，長此以往團隊成員缺乏斗志和對結果的承諾。

★不當行為5：

任務布置給下屬后，忽視對下屬的反饋和跟進，錯把“放手”當授權。

風險

團隊成員得不到有效指導和支持，長此以往團隊成員成長、投入和激情會不足。

★不當行為6：

與下屬溝通的時候說得多聽得少，責難多認可少。

風險

團隊成員的自主性很難激活，長此以往團隊成員缺乏思考和成長。

第二招：事為先，人為重

新經理很容易陷入“工作就是解決問題，能不牽涉人的問題就不要牽涉”的心理狀態，當上新經理后僅僅發力在研究“事”的邏輯，卻忽略了“人”。“事為先，人為重”，就是說新經理需要把目標達成作為工作的起點，在目標達成的過程中要以人為核心，不斷提升下屬的能力和激活下屬的意愿，才能真正有效的長期持續的達成目標。

“事為先，人為重”，需要解決的是平衡好管理者投入到“事”和“人”上的時間和精力。作為新經理，最最“重要”的資源就是你手中的“人”，只有把“人”作為撬動業績達成的第一資源，才能高效的達成團隊目標，這就需要新經理投入更多的時間投入在“人”身上。

對于新經理而言，“事為先，人為重”就是：

一方面在團隊目標上與團隊成員達成共識，激活他們的意愿；

另一方面，觀察他們，了解他們，尤其需要找到他們的長處和優勢，做到人盡其才。

授權的前提就是對下屬的充分信任，這是基于對下屬的能力和意愿的充分掌握，不關注人就容易錯用授權。新經理如果僅僅關注事忽略了人，就會對員工的士氣、投入度以及激情產生消極影響。

情景3面對跨部門合作犯難的周經理

周俊是G公司新提拔的核心項目負責人，奚有為是公司技術部經理，李勁道是采購部經理。周俊的項目中有幾項任務需要技術部和采購部的支持。在公司主管領導參加的項目啟動會上奚經理和李經理對于分配給他們部門的任務承諾得挺好，但在實際的操作中，他倆總是以自己部門工作任務多，人手不夠而延期周俊的任務。有一次周俊跟進緊了，奚經理就暗示周俊去找領導增加人手。同樣李經理也反饋人手不夠，不愿意支持周俊。周主管感到自己在孤軍奮戰，很委屈，為什么其他部門就不愿承擔起責任。

新經理成為團隊領導者后，很容易在與上司或者跨部門協調合作上遇到挑戰，從而產生下列不當行為：

★不當行為7：

未能及時充分地將信息分享給上級，不會向上司請教。

風險

不能與上司建立有效互動關系，長此以往團隊整體缺乏上司的有效支持。

★不當行為8：

面對部門協作沖突，容易選擇逃避，喜歡找更高層領導出面協調。

風險

難以建立對平行部門的非權威影響力，長此以往團隊缺乏平行部門的支持。

★不當行為9：

忽視與其它平行部門一線經理建立良好合作關系。

風險

不能與平行部門同事建立有效的互動關系，長此以往跨部門合作不暢。

第三招：建立影響力，合作共贏

新經理很容易陷入權力誤區，當上經理并不意味“終于我可以說了算啦”。無論是對上獲取上司的支持，還是左右橫向資源協調，挑戰都不小。事實上，新經理需要在整合上級和平級資源的時候，需要建立一種“互賴”的合作關系，這是一種基于“合作”的雙贏思維。“建立影響力，合作共贏”解決的是“管理者”如何面對局部和整體之間資源的平衡。這就需要新經理站在全局的維度來看到團隊產出與整體產出的關系。

在日常工作中，新經理需要通過建立自身的非權威影響力，從而有效地運用上司和其他平行部門的資源。建立非權威影響力有兩個維度（自我和影響對象）的發力：

第一個維度是站在自我的維度上，

一方面打造自身團隊的能力為組織創造價值；

一方面就是通過說到做到、以身作則建立團隊的信譽；

第二個維度是站在影響對象的維度，

一方面通過提供支持和幫助建立依賴關系；

一方面通過有效互動建立信任和情感鏈接。

新經理在轉身管理者的前期都會遇到上述九種常見不當行為，需要做的就是一旦發現自己有不當行為的時候，能夠運用本文介紹的三招來有效完成“管理者”的角色轉換：

➡ 重新認知“自我”，跳出“做事”看“如何規劃做事”，跳出來“自我”看“如何定位自我”；

➡ 事為先，人為重，目標共識激活意愿，用人所長；

➡ 建立影響力，合作共贏。

編輯︱夏天

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